中國(guó)目前的企業(yè)家數(shù)每年以8%-9%的比例成長(zhǎng)，在2017年，總家數(shù)已經(jīng)接近9000萬(wàn)家，這么多家企業(yè)在全球來(lái)說(shuō)，是一個(gè)龐大的集體，這樣的規(guī)模是歷史機(jī)遇難得一見的，也很難發(fā)生在其他國(guó)家，這些企業(yè)如雨后春筍冒出，隨著第一代企業(yè)家年紀(jì)越來(lái)越大，接班問(wèn)題將是很大的挑戰(zhàn)。

任何一家企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，就要提早考慮企業(yè)要有誰(shuí)來(lái)接班，特別是家族企業(yè)。家族企業(yè)的傳承，主要限定在家族之內(nèi)，如兄傳弟、父?jìng)髯拥燃易逵H戚內(nèi)傳承，接班人明確，在國(guó)內(nèi)一胎化政策下的企業(yè)第一代，面臨的是只有一個(gè)交班人選問(wèn)題，選擇性非常小，若是子女德才兼?zhèn)?，又得到企業(yè)多數(shù)人認(rèn)同，則是幸運(yùn)的；若是子女有德無(wú)才、有才無(wú)德、或企業(yè)多數(shù)人不認(rèn)同，則二代接班問(wèn)題就會(huì)凸顯出來(lái)。

為此，預(yù)則立，不預(yù)則廢，二代接班是十年樹木，百年樹人的企業(yè)工程，需要及早培養(yǎng)，避免到了接班前才匆匆忙忙地面對(duì)，這樣，會(huì)增加接班失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

 

二代接班的影響因素

 

什么影響二代接班呢？我們認(rèn)為有主觀與客觀因素，如圖1所示。

在接班企業(yè)家個(gè)人主觀因素方面，個(gè)人能力、與父輩價(jià)值觀一致性、個(gè)人態(tài)度等因素，會(huì)影響其接班。個(gè)人能力強(qiáng)、與父輩價(jià)值觀一致、以及個(gè)人對(duì)接班時(shí)積極的態(tài)度，則接班成功概率大；反之，則較小。

在接班企業(yè)家環(huán)境客觀因素方面，內(nèi)部老臣阻力、父輩期望過(guò)大與擔(dān)心、公司經(jīng)營(yíng)情況差、二代個(gè)人與企業(yè)文化不匹配等因素，會(huì)造成接班的障礙。

 

 

圖1：二代接班的影響因素

 

 

二代與父輩價(jià)值觀一致性

 

二代接班人若與父輩價(jià)值觀不一致，可能出現(xiàn)歧義，而使得父輩擔(dān)心二代接班后，將一手創(chuàng)辦企業(yè)帶入不是傳承者所期待的境地，而后斷絕接班的可能性。

臺(tái)塑集團(tuán)是臺(tái)灣最知名的家族企業(yè)之一，臺(tái)塑創(chuàng)始人王永慶原本潛心培養(yǎng)長(zhǎng)子王文洋，王文洋的能力與優(yōu)秀表現(xiàn)，本來(lái)可望出任臺(tái)塑第二代總裁，然而呂安妮事件爆發(fā)后，王文洋離開臺(tái)塑核心，臺(tái)塑接班位子有所更動(dòng)，即今日的王文淵為首的七人決策小組。

尤其王永慶逝世后，王文洋回鍋機(jī)會(huì)微乎其微。 呂安妮以第三者身分介入王文洋婚姻，至目前仍然和王文洋如影隨形，為社會(huì)道德不齒，社會(huì)大眾對(duì)此是貶多于褒，相較于同情王文洋的元配陳靜文。盡管陳靜文在2007年罹患胃癌辭世，呂安妮仍然不得王家認(rèn)可，亦不被大眾贊成。

 

個(gè)人態(tài)度與能力

 

個(gè)人態(tài)度與能力是對(duì)二代接班能否勝任的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

前山西海鑫鋼鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)李海倉(cāng)之子李兆會(huì)，他自2003年年初父親被槍殺起接管海鑫集團(tuán)，到2014年3月18日集團(tuán)主體海鑫鋼鐵全面停產(chǎn)，以及11月12日海鑫系的5家企業(yè)又被山西省運(yùn)城市中級(jí)人民法院?jiǎn)?dòng)破產(chǎn)程序，80后二代接班人李兆會(huì)，用了11年時(shí)間(2003—2014)，把父親留給他的山西省第二大鋼鐵企業(yè)、規(guī)模最大的民營(yíng)企業(yè)——海鑫鋼鐵敗光。

在李兆會(huì)接班的初期，公司業(yè)績(jī)不錯(cuò)，規(guī)模日增，但隨后其本人的精力從實(shí)體轉(zhuǎn)向虛體，在聞喜縣專心搞鋼鐵大約維持了三年，之后他便離開聞喜縣去大都會(huì)炒股了。他沒(méi)有留住核心人才，鋼鐵本業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩，他的業(yè)務(wù)多元化策略也沒(méi)能成功，在企業(yè)遇到破產(chǎn)危機(jī)時(shí)，走不出困局，最終的結(jié)局就是結(jié)束。從根本上講，李兆會(huì)缺乏一個(gè)企業(yè)家的勝任力，他的所有行為都更像是一個(gè)守財(cái)者，而非企業(yè)家，這也注定企業(yè)走向失敗的結(jié)局。

 

創(chuàng)業(yè)能力勝任力測(cè)評(píng)、反饋與培養(yǎng)

 

二代接班行不行，很難用主觀判斷，需要有測(cè)評(píng)工具?；莺曜稍冏稍兘鉀Q此類問(wèn)題，采用專業(yè)勝任力的測(cè)評(píng)方式與工具，了解其創(chuàng)業(yè)能力，進(jìn)而作為培養(yǎng)的依據(jù)。

惠宏咨詢經(jīng)過(guò)多年研究，找出關(guān)鍵的二代接班勝任力模型，并研發(fā)出相應(yīng)能力的定義，作為測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，包括：使命感、戰(zhàn)略思維、市場(chǎng)開拓能力、創(chuàng)新能力、果斷力、領(lǐng)導(dǎo)力、抗壓能力、危機(jī)意識(shí)等（如圖2所示）。

 

 

圖2：二代接班創(chuàng)業(yè)勝任力評(píng)估案例

 

 

評(píng)估得出的結(jié)果，作為惠宏咨詢輔導(dǎo)二代的依據(jù)，在一代與二代的充分信任之下，惠宏顧問(wèn)協(xié)助企業(yè)二代成長(zhǎng)，解答疑惑，給予勝任力提升的指導(dǎo)建議，協(xié)助二代一起成長(zhǎng)，為接班做好個(gè)人能力與態(tài)度上的準(zhǔn)備。

 

反求諸己，超越自我，基業(yè)長(zhǎng)青

 

前兩個(gè)二代接班失敗的案例，都是屬于企業(yè)家個(gè)人主觀因素，在二代接班客觀因素的影響方面，由于法律保障個(gè)人財(cái)產(chǎn)，若創(chuàng)業(yè)家沒(méi)有在遺囑繼承法律文件特別指定非子女為其繼承人，其接班后，一般都是股權(quán)決定其接班地位。雖然可能出現(xiàn)老臣阻力影響接班情況，在民營(yíng)企業(yè)以老板說(shuō)了算的文化下，這方面影響因素雖有，但較少。

因此，二代接班失敗客觀因素少，主要還是自己的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題主要是企業(yè)一代是否在培養(yǎng)二代上給予引導(dǎo)，以及二代是否能釋放與超越自我，唯有我們找到問(wèn)題的真正原因，才能解決問(wèn)題。

二代接班在現(xiàn)今中國(guó)企業(yè)是個(gè)重要議題，要接班成功，提高概率，就要評(píng)估其成功交班的因素，是否具備接班成功的條件，若是出現(xiàn)問(wèn)題，就要一一克服，這樣才能為二代接班鋪平道路，也為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青奠定好根基。

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