薪酬績效體系的流程包括：體系建立流程、體系運行流程。下面薪酬績效咨詢公司就來介紹一下薪酬績效體系的流程，供大家參考。

　　一、薪酬體系建立和運行流程

　　薪酬體系建立流程：

　　工作分析(薪酬體系需要重點分析崗位特性、崗位屬性)——薪酬體系框架思路設(shè)計——盤點崗位列表——設(shè)計崗位評估工具——組織崗位價值評估——崗位等級劃分——外部薪酬調(diào)查——薪酬制度設(shè)計——薪酬標準設(shè)計——薪酬測算——薪酬制度及標準討論定稿。

　　其中，崗位評估與外部薪酬調(diào)查沒有優(yōu)先順序，二者可以同時開展。

 

 

　　薪酬體系運行流程：

　　薪酬套改規(guī)則設(shè)計——薪酬套改測算——薪酬制度宣貫——薪酬套改測評及人員二次定位——薪酬套改結(jié)果討論定稿——員工薪酬調(diào)整反饋或通知——工資表編制。

　　二、績效體系建立和運行流程

　　績效體系建立流程：

　　工作分析(績效體系需要重點分析崗位職責及對應的工作成果)——績效體系框架思路設(shè)計——績效制度及工具設(shè)計——績效制度及工具討論定稿。

　　績效體系運行流程：

　　盤點部門及崗位列表——績效制度宣貫及績效工具培訓——組織公司級目標設(shè)置及分解——部門級目標設(shè)置及分解——崗位級目標設(shè)置——績效數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)建立——績效日志填寫——績效考評與績效面談培訓——績效考評打分——績效考評結(jié)果審定——績效反饋面談——新一輪目標設(shè)置。

　　從上文可以看出，薪酬體系建立和運行流程與績效體系的建立和運行流程是不同的，薪酬體系重在體系建立，績效體系重在體系運行。

 

 

　　誤區(qū)一：向績效考核要結(jié)果

　　在我做管理咨詢服務的客戶里面，我也聽到不少老板說：我不管過程怎樣，你告訴我結(jié)果，具體怎么做，你們自己商量。說這句話是有前提的，這個前提是你的經(jīng)營團隊已經(jīng)成熟，公司的數(shù)據(jù)、規(guī)章制度等都已經(jīng)建立完善，團隊的能力已經(jīng)也達到一定層次,老板才能也才可以說這樣的話。績效更應該關(guān)注的是績效達成的整個過程，并且下屬已經(jīng)知道這個過程能確保達成結(jié)果。

　　績效管理咨詢公司:常見企業(yè)績效管理的三大誤區(qū)?

　　誤區(qū)二：管住業(yè)績差的員工

　　在建立績效之后，勢必會出現(xiàn)收入的差異，而這些差異要有利于我們管理才行，特別是有些企業(yè)的老板建立績效就是想讓業(yè)績差的人有壓力，好降低他們的收入。其實這種思維是非常錯誤的思維，如果他業(yè)績差你更應該的是輔導他，讓知道把業(yè)績做好的方法，教完方法之后給一定的期限讓他證明自己，而不是通過降低收入來達到施壓的目的。反過來說，我們做績效的更大的目的是要讓本身業(yè)績好的人更好，建立這種相對公平的分配機制，讓做的好的人成為公司員工里面的標桿，進而影響更多的人。

　　誤區(qū)三：過分依賴物質(zhì)驅(qū)動

　　很多企業(yè)覺得員工不好管，認為是自己的績效設(shè)計沒弄好，應該將績效工資的比重再放大一點，從原來30%調(diào)成40%，甚至是50%，其實這叫過度的依賴績效考核的作用了，物質(zhì)驅(qū)動固然重要，也是不可取代的，但是這不是唯一的激勵方式，也不是公司有績效、績效比例放大了，員工就會按你績效的要求去做，應該關(guān)注更多層面的需求。