戰(zhàn)略是績效管理的第一大基石

 

    作為管理者都知道,績效管理必須要為組織、部門、個人制定績效目標(biāo),因此戰(zhàn)略方向正確、目標(biāo)清晰是績效管理的基礎(chǔ).我們都知道管理就是要"做正確的事"和"正確的做事",戰(zhàn)略方向和目標(biāo)是否正確,關(guān)系到是否"做正確的事",因此尤其關(guān)鍵.

    我們都知道手機巨頭諾基亞,曾經(jīng)是功能機的世界第一,但是在智能機的到來,行動緩慢,即使已經(jīng)知道智能機是未來,但是選擇了不成熟的windows系統(tǒng),而未選擇市場上成熟的安卓系統(tǒng),導(dǎo)致三星手機趁機做大,手機業(yè)務(wù)最終賣給微軟,從此也一蹶不振.戰(zhàn)略不對,即使績效管理再好,可能業(yè)績有短暫提升,也是"回光返照".在錯誤的道路上越陷越深,背道而馳,最終的結(jié)局可想而知.

 

    這樣的例子比比皆是,如柯達(dá)膠卷、索尼的迷失等巨頭企業(yè),管理績效管理水平不可謂不高,但最終結(jié)局是破產(chǎn)的破產(chǎn),迷失的迷失.

 

    良好的管理基礎(chǔ)是第二大基石

 

    首先在績效管理過程中,戰(zhàn)略目標(biāo)必須分解落實到部門、個人,這就需要良好的戰(zhàn)略分解能力.其次績效管理的目的是績效改進,如果沒有良好的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),原先的標(biāo)準(zhǔn)、效率是什么如果都沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)積累,那么,如何能提出新的提升目標(biāo)呢?

 

    良好的績效文化是第三大基石

 

    不同的企業(yè)文化造就不同的績效管理方式.如谷歌,作為創(chuàng)新型企業(yè),以自我管理,自我設(shè)定目標(biāo),對于考核70-80分的,企業(yè)認(rèn)為是優(yōu)秀員工,對于考核100分的,認(rèn)為自行提出的目標(biāo)太低,對于完成60分級以下的,認(rèn)為是提出目標(biāo)過高,好高騖遠(yuǎn).如果沒有公平公正、獎優(yōu)罰劣的績效文化,績效管理就會打折扣.很多企業(yè)都在績效執(zhí)行過程中,出現(xiàn)了不公平公正的現(xiàn)象,歸根結(jié)底是績效文化不良造成的結(jié)果.

 

    績效管理咨詢：考核主要針對三個核心問題:

 

    第一個核心問題是:經(jīng)過了原始積累和快速擴張階段,有些企業(yè)在三五年間年營業(yè)額就從一兩千萬元做到了兩三億元,經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)確定,但對目標(biāo)的分解動作的執(zhí)行卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠.如何通過提高公司各部門工作效率保證企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),就顯得非常重要且必要.此時,企業(yè)績效考核就會被擺到重要位置上,如果績效考核能夠得到應(yīng)用并不斷完善,就可以促進企業(yè)發(fā)展.通過數(shù)據(jù)評估,績效考核可以跟企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相配套,企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)指標(biāo)也自然而然成了績效考核的數(shù)據(jù)指標(biāo).

    第二個核心問題是:絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過幾年、十幾年、二十幾年的發(fā)展,管理人員失去了創(chuàng)業(yè)時期的激情,工作積極性不高,不關(guān)心公司的目標(biāo)能否達(dá)成,缺乏對公司的恭敬心.因為做好做壞一個樣,權(quán)力、利益也相對穩(wěn)定了,很多管理人員存在"渾水摸魚"的心態(tài),也就失去了當(dāng)初學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的心態(tài)了.

 

    第三個核心問題是:隨著社會的進步、全民文化素質(zhì)的提高,現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應(yīng)改革開放之初的粗放式的管理模式了,員工們不僅有物質(zhì)上的需求,更有精神層面的需要.所以就需要企業(yè)能夠?qū)⑷蝿?wù)細(xì)化,將目標(biāo)分解到個人,利用完成業(yè)績、達(dá)成目標(biāo)的成就感來調(diào)動員工的積極性,從而提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì).

 

    績效管理咨詢公司認(rèn)為解決以上三個核心問題就需要在企業(yè)里推行績效考核,此時需要的不是簡單的方案而是具體的落實方法.